Управленческий учет доходов и расходов

Б. Учет производственных затрат

в системе управленческого учета

47. Управленческий учет представляет собой систему экономической информации о затратах и доходах по отдельным объектам управления, представленной в различных аналитических группировках по установленным признакам. Это позволяет выявить влияние факторов на затраты, объемы производства, объемы продаж, прибыль и воздействовать на них в целях получения высоких экономических результатов.

Объектами учета затрат в системе управленческого учета являются статьи и экономические элементы затрат, структурные подразделения (места возникновения затрат; центры затрат — наиболее важные для управления группировки затрат; носители затрат — виды выпускаемой продукции, работ и услуг).

В системе управленческого учета организуются отдельные направления, призванные выполнять функции контроля. Это оперативный контроль по всем объектам учета затрат, структурным подразделениям, ответственным лицам; текущий контроль за использованием в производстве ресурсов, полнотой отражения факторов хозяйственной жизни, правильности отнесения затрат по объектам учета затрат и носителям затрат, а также осуществление последующего контроля и аудита системы внутреннего контроля.

Задачи управленческого учета в рыночных условиях, помимо традиционных задач производственного учета, включают:

— выбор соответствующих форм внутренней отчетности по объектам управления и объектам учета, определение их содержания для целей анализа, контроля и регулирования затрат;

— определение затрат и результатов по местам возникновения затрат, центрам затрат и центрам ответственности;

— осуществление маржинального анализа по производственным подразделениям (центрам ответственности) и по выпускаемой продукции;

— использование метода бюджетирования;

— оценка состояния развития организации, его ресурсного потенциала;

— определение производственных мощностей организации;

— оценка конкурентных преимуществ и определение слабых сторон организации.

48. Центры затрат — первичные производственные и обслуживающие единицы, которые характеризуются единообразием функций и производственных операций, сходным уровнем технической оснащенности и организации труда, направленностью затрат. Их выделяют в качестве объекта планирования и учета затрат в целях детализации затрат, усиления контроля и повышения точности калькулирования.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом, отделением, участком, бригадой, фермой) или же быть подразделением, входящим в состав этой единицы. Основой выделения центров затрат является единство используемых основных средств и оборудования, выполняемых операций или функций.

Степень детализации центров затрат зависит от трудоемкости ведения учета и возможностей эффективного использования получаемой информации.

Центры затрат отличаются от мест возникновения затрат тем, что представляют собой группировки затрат в аналитическом учете по отдельным операциям, работам (процессам), функциям внутри производственных подразделений.

Группировка затрат по центрам затрат представляет составную часть системы калькулирования, и его лучше всего вести в единстве с калькуляционным учетом.

49. Центры ответственности — организационные подразделения, которые находятся под управлением единственного руководителя. Это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат: производство, участок, бригаду, ферму с ответственностью возглавляющих их руководителей (менеджеров). Таким образом, это сегмент деятельности внутри организации, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

При формировании организационной структуры организации для каждого центра ответственности должны быть определены права и обязанности, в которых предусматривается круг решаемых самостоятельно вопросов и самостоятельность в принятии управленческих решений (например, по регулированию технологического процесса, по внутренним и внешним затратам). В то же время определяются границы, за пределами которых центр ответственности должен передавать информацию вышестоящему центру либо предоставлять ее для коллегиального принятия управленческих решений.

Центры ответственности, как объекты учета затрат, могут совпадать с местом возникновения затрат или объединить несколько мест. Их выделение необходимо для эффективного осуществления всех функций управления.

Главная цель выделения центров ответственности как объекта — оперативное управление и контроль за издержками и объемами выпуска продукции.

Центры ответственности можно по отношению к процессу производства разделить на основные и функциональные. Основные центры ответственности обеспечивают контроль затрат в местах их возникновения: производственный комплекс отвечает за затраты цехов, входящих в него, цех — за затраты входящих в него участков, участок — за затраты бригад, ферм.

Функциональные центры распространяют контроль затрат на многие места их возникновения, если затраты в них формируются под влиянием данного центра. По функциональному признаку выделяют:

— производственные (начальники цехов, управляющие отделениями, участками, бригадиры, заведующие фермами и т.д.);

— обслуживающие (начальники, главные специалисты — механики, энергетики, заведующие котельных, компрессорных станций, электрических и холодильных подстанций и другие);

— материальные (заведующие отделов и служб снабжения, складов);

— сбытовые (заведующие отделов и служб сбыта, магазинов, рынков);

— управляющие (главные специалисты).

По территориальному признаку выделяют филиалы, отделения, участки и т.д., находящиеся на разных территориях. Они могут заниматься одним функциональным направлением или несколькими.

Внутри организационных структур центры ответственности могут объединяться или иметь более детальное деление по подчиненности, функциям. Могут быть выделены центры ответственности по сходству осуществляемых затрат, например, в ремонтно-механической мастерской заведующему (начальнику цеха) подчиняются несколько центров ответственности, возглавляющие участки, занимающиеся разными видами ремонтных работ или отвечающие за функционирование ряда одинаковых станков, машин.

50. Бюджетирование — технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от коммерческой деятельности на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющей сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Роль бюджетирования в системе управленческого учета заключается в том, чтобы представить необходимую финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов организации в максимально удобной форме для управленца (менеджера), представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Система бюджетирования охватывает как производственные, так и функциональные службы и подразделения непроизводственной обслуживающей сферы деятельности данного хозяйства.

В целях организации системы управления затратами через механизм их бюджетирования следует создать в организации сквозную систему из функциональных бюджетов по элементам затрат:

— материальных затрат и потребления энергии всех видов, в том числе электроэнергии;

— фонда оплаты труда;

Это позволит повысить конкурентоспособность по отдельным видам продукции и услуг, видам бизнес-процессов и структурным подразделениям организации, обеспечивая, в конечном счете, финансовую устойчивость всего предприятия.

51. Внедрение системы управленческого учета является достаточно сложным и продолжительным процессом, состоящим из нескольких последовательных этапов:

— описание существующей информационной (бухгалтерской) системы организации;

— определение требований к необходимой управленческой информации;

— построение формализованной системы, способной обеспечить управленческий персонал различного уровня необходимой управленческой информацией;

— построение системы управленческой отчетности;

— построение системы бюджетирования.

Первый этап характерен для организаций, существующих довольно продолжительное время. Задачами этапа являются описание и анализ существующей информационной системы организации, по преимуществу системы производственного бухгалтерского учета. Результатом являются схемы организационно-управленческой структуры, информационных потоков организации, описание системы финансового и производственного учета. На этом этапе должны быть определены особенности и недостатки организации существующей системы.

На втором этапе определяется качественный и количественный состав информации, требуемый для эффективного управления организацией. Здесь выявляются пробелы существующей информационной системы, выясняются причины этого, оценивается объем изменений в системе управления. Именно на этом этапе принимается решение о целесообразности дальнейшего внедрения.

На третьем этапе должна быть сформирована соответствующая формализованная система, способная собирать, обрабатывать и представлять соответствующую потребностям управляющих информацию. Здесь выделяются центры ответственности — сегменты внутри организации, во главе которых стоят ответственные лица, принимающие решения.

Также на данном этапе внедряются варианты учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции. Внедрение того или иного варианта управленческого учета обуславливается потребностями хозяйствующего субъекта . Для некоторых крупных организаций может быть использован мировой опыт формирования учетной информации, что наиболее эффективно при разделении финансового и управленческого учета и применении метода «Затраты-выпуск». Соответственно бухгалтерский аппарат разделяется на финансовую и управленческую бухгалтерии. Используется четырехкратный принцип отражения хозяйственных операций на счетах: результат, вытекающий из измерения имущественного состояния организации; результат, исчисляемый соизмерением затрат и выпуска; результат, определяемый в процессе перечисления затрат из финансовой бухгалтерии в управленческую; производственный результат соответствующих центров ответственности.

Сущность и принципы организации и методика управленческого учета по различным вариантам подробно освещены в разделе 3 «Методических рекомендаций по применению плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности агропромышленных организаций», утвержденных Приказом Минсельхоза России от 13.06.2001 N 654.

В организации управленческого учета варианты предусматривают: без специального отражения операций на счетах; взаимосвязь между управленческим и финансовым учетом осуществляется при помощи контрольных счетов; с отдельным отражением на счетах бухгалтерского учета, где используются парные контрольные счета одного и того же наименования (отраженные, зеркальные счета или счета-экраны); применение специальных передаточных счетов, через которые передаются обороты из одной системы в другую.

Таким образом, создаются возможности для выявления финансовых результатов по сегментам деятельности, центрам ответственности, осуществление попродуктного калькулирования и гибкого ценообразования.

Четвертый этап характеризуется построением системы управленческой отчетности. Управленческая отчетность представляет собой совокупность отчетов и сводок, лицевых счетов и т.д., составляемых центрами ответственности, включающих как сопряженную информацию с производственным учетом, так и другую необходимую для управленцев (менеджеров) информацию с любым заданным уровнем детализации. При построении такой системы необходимо иметь в виду, что определенная отчетность может быть не обусловлена никакими юридическими нормами, часто составляется в реальном масштабе времени или на краткий срок. На данном этапе назначаются ответственные лица за формирование отчетности, создаются формы отчетности, устанавливаются периодичность их составления и представления, графики движения отчетности.

Заключительный этап — постановка системы бюджетирования. В данном случае система бюджетирования во многом основывается на системе управленческой отчетности. Но если система управленческой отчетности в значительной степени оперирует текущей фактической информацией, то бюджетирование используется для планирования, контроля и анализа отклонений.

52. Для построения эффективной системы управленческого учета необходимо интегрировать в нее систему производственного учета. Это позволит исключить дублирование документации, повысить производительность и снизить издержки, связанные с обслуживанием системы. Особое внимание следует уделить автоматизированным системам управления производством и обработки экономической информации, позволяющим оперативно подготавливать отчетность в различных разделах с заданным уровнем детализации.

В системе управленческого учета основным объектом являются затраты. Определение характера зависимости величины затрат от воздействия различных факторов, их отношение к технологическому процессу позволяет определить существенность факторов и их управление. Освоение методов контроля за затратами дает возможность обеспечить эффективное производственное использование ресурсов. Использование разных способов включения затрат и распределения косвенных расходов в себестоимость конкретных видов продукции дает возможность исчислить полную себестоимость и себестоимость для разных целей.

Учет затрат в системе управленческого учета является основанием для определения (калькуляции) себестоимости продукции и контроля цен.

На базе определения себестоимости составляются цены-предложения с помощью калькуляции. Исходя из всех возникающих в организации затрат устанавливают нижние границы цен, по которым предприятие еще может предложить свою производимую продукцию без убытка для себя. Полную себестоимость при таких условиях включить в цены и предложить на рынке невозможно, не нарушив его правила ценообразования. Полученные цены-предложения организации проверяются на рынке потребителями и конкурентами, что может привести к необходимому контролю цен с помощью проверочной калькуляции.

Это дает возможность вести наблюдения, контроль и политику цен, определить результаты деятельности организации, уровень доходности каждого вида продукции и осуществлять гибкое ценообразование в соответствии со сложившейся конъюнктурой.

Разделение затрат на продукт и выделение расходов периода также позволяет существующими способами контролировать, определять их соотношение, исчислять ограниченную (усеченную) себестоимость и осуществлять гибкую ценовую политику, которая обеспечивает стабильное получение доходов и обеспечивает развитие организации.

53. Исходя из рассчитанного уровня себестоимости необходимо организовывать производство таким образом, чтобы не превышать этот приемлемый уровень, и обеспечивать возможность его постоянного снижения. В основе такого учета и управления затратами лежит их классификация по отношению к изменению объемов производства на переменные и постоянные, по прямому отношению на объекты учета первых, с максимальным приближением к поэлементному их отражению, что приводится ниже:

Управленческий учет: как распределить расходы по направлениям деятельности, чтобы правильно оценить прибыльность направлений

Чтобы корректно оценить эффективность каждого вида деятельности компании, нужно правильно посчитать доходы и расходы в разрезе этих направлений. Больше всего сложностей обычно возникает при делении затрат организации, особенно косвенных. В зависимости от учетной политики одни и те же бизнес-единицы могут быть прибыльными или убыточными в итоговой отчетности, на основе которой принимаются управленческие решения. При этом детализация учета, призванная повысить точность данных, делает его ведение трудоемким – как следствие появляются ошибки, а из-за ошибок отчетные документы готовятся долго и часто содержат неверную информацию. Поэтому важно выбрать оптимальный подход к распределению издержек.

Когда правильно разделить расходы на прямые и косвенные?

Прямыми считаются затраты, связанные только с одним конкретным видом деятельности. Они обычно возникают в процессе производства или реализации конкретного вида продукции или услуг и исчезнут, если закрыть направление. К косвенным затратам, соответственно, относятся все остальные. Определять также удобно по следующим принципам:

На основе экономического смысла

Например, вне зависимости от правил бухучета к прямым расходам стоит отнести бонусную часть заработной платы сотрудников (процент от продаж), расходы на маркетинг этого вида деятельности, расходы на эксплуатацию и содержание транспорта, который развозит продукцию только этого направления, лизинговые платежи по оборудованию, которое используется только для этого вида активности, оплату сертификации продукции этого направления и проценты по кредитам и займам, взятым специально для конкретного подразделения.

И по этому же принципу должны учитываться доходы. То есть, например, средства, полученные от реализации имущества отдела или сдачи его в аренду, и выручку от колебаний курсов валют, полученную в процессе покупки и продажи продукции конкретного вида, нужно отнести к выручке соответствующей бизнес-единицы.

На основе производственного процесса и структуры компании.

Если какие-то помещения используются только одним подразделением, то все расходы, связанные с этим помещением, включая налоги, относятся к прямым расходам этого вида деятельности. Также если какие-то сотрудники, даже из головного офиса, работают только с одним направлением бизнеса, то оплата их труда и затраты на все используемое ими имущество следует считать прямыми издержками этого направления.

Можно ли вообще не распределять косвенные расходы?

Обычно полное распределение затрат по видам деловой активности требуется не только для оценки финансовых результатов последних. Например, ценообразование на предприятии может осуществляться затратными методами. Тогда для установления цен на товары или услуги нужна себестоимость, а чтобы вычислить себестоимость, нужно учесть не только прямые, но и косвенные затраты.

Но если ни для каких других целей управленческого учета нет необходимости разносить все доходы и расходы по направлениям, тогда и для оценки фин.результатов самих направлений ими допустимо пренебречь и считать окупаемость на основе только прямых расходов. В этом случае важно анализировать прибыльность предприятия в целом и динамику изменения величины косвенных расходов постатейно.

Как выбрать базу распределения косвенных затрат?

Если косвенные издержки существенно меньше прямых, имеет смысл использовать единую базу для их распределения, поскольку детализация этих расходов все равно не нужна для принятия управленческих решений. Наиболее распространены следующие варианты баз:

1. Переменные или прямые затраты: считается, что чем больше их величина, тем большего остальных ресурсов фирмы тратится на бизнес-активность. Подходит для компаний, у которых переменных расходов значительно больше, чем постоянных.

2. Объемы продукции: считается, что на производство и/или распространение всех видов продукции уходит одинаковое количество ресурсов. Подходит, например, для производств, выпускающих продукцию одной категории одинакового уровня сложности.

3. Выручка от реализации: считается, что чем дороже товары или услуги, тем больше ресурсов уходит на их создание и/или продажу. Можно использовать практически в любых компаниях за исключением вариантов, когда демократичные товары, например, намного больше премиальных по размеру. В таком случае они занимают больше места на складах и в транспорте и обходятся бизнесу наоборот дороже.

4. Зарплата сотрудников: считается, что чем дороже сотрудники подразделения, тем больше остальных ресурсов организации тратится на работу этого подразделения. Подходит для предприятий, в которых основные затраты – это оплата труда персонала.

5. Равномерное распределение: считается, что на все виды деловой активности нужно одинаковое количество ресурсов бизнеса. Подходит для компаний, направления работы которых сопоставимы по трудоемкости процессов и другим параметрам.

При этом, выбирая базу, стоит смотреть не только на возможность ее применения для вашего типа бизнеса, но и на то, помогает ли она действительно справедливо разделить расходы и отразить реальное положение дел в отчетности. Например, на первый взгляд кажется, что для консалтинговых и других компаний с большим фондом оплаты труда всегда стоит выбирать базу распределения, связанную с персоналом. То есть ориентироваться на зарплаты или количество сотрудников направления. Но на практике, в силу разной трудоемкости деятельности, на управление подразделением меньшего размера может уходить столько же времени административного персонала и высшего руководства, сколько уходит на менеджмент большего подразделения. Например, проектные работы могут быть более ресурсоемкими для менеджмента компании, чем ведение постоянных клиентов. Или обучающие мероприятия могут требовать больше времени и внимания, чем работа с клиентами, хотя event-отдел по численности и ФОТ меньше.

Если доля косвенных издержек большая, нужны индивидуальные базы. Уровень детализации стоит выбирать в зависимости от величины косвенных расходов. Чтобы избежать излишнего усложнения учета, нередко стоит остановиться на варианте индивидуального разнесения только тех затрат, базы которых наиболее очевидны, а остальные распределять по единой базе. Например, расходы на аренду офисов, складов, их страхование и соответствующие коммунальные платежи легко разделить на основе площадей, которые заняты разными видами бизнеса. Или расходы на транспорт и оборудование можно посчитать по времени пользования разными подразделениями, по количеству заказов от каждого, по объему использованных ресурсов.

Нужно ли отдельно оценивать прибыльность после вычета только прямых расходов?

Когда в управленческом учете предприятия косвенные издержки разносят по видам деловой активности или филиалам, менеджмент нередко считает правильным оценивать прибыльность бизнес-единиц по итогу, после распределения всех затрат. Но фин.результаты, посчитанные на основе итоговой величины расходов, показывают окупаемость направлений только с учетом затрат на их жизнеобеспечение. А на практике эти затраты могут состоять в основном из постоянных расходов, доля переменных бывает невелика. В этом случае закрытие тех подразделений, которые убыточны по конечной оценке, приведет к падению, а не росту совокупной прибыли компании. Возьмем пример сети магазинов.

Управленческий учет доходов и расходов с использованием ИБС БИСКВИТ

Определить, каковы финансовые результаты направлений бизнеса банка, — одна из основных задач, которые должен решать управленческий учет доходов и расходов. Очевидно, что для этого прежде всего нужно распределить все доходы и расходы банка по направлениям бизнеса.

Однако не все расходы могут быть отнесены к направлениям бизнеса непосредственно. Так, расходы на содержание управленческого персонала или на коммунальные услуги сначала относятся на подразделения или на банк (филиал) в целом. На подразделения могут быть отнесены, например, расходы на заработную плату, а на банк (филиал) — расходы на электроэнергию.

Так или иначе, управленческий учет доходов и расходов осуществляется в привязке к некоторым объектам — продуктам, подразделениям или банку (филиалу) в целом. Такие объекты называются центрами учета (или центрами). Центры, на которые обычно относятся только расходы, называются центрами затрат (cost center), а имеющие отношение и к доходам, и к расходам называются центрами прибыли (profit-center).

Центры могут объединяться в более крупные. Например, отделы -в управления, управления — в департаменты; продукты — в группы продуктов, группы продуктов — в направления бизнеса и т.п.

Доходы и расходы учитываются посредством полупроводок по соответствующим счетам с указанием ссылки на центр для каждой полупроводки. Виды счетов, с которыми корреспондируют доходные и расходные счета, зависят от метода учета.

Как известно, существуют два метода учета доходов и расходов: кассовый метод и метод начислений. Метод начислений дает более полную картину, так как предполагает признание доходов и расходов непосредственно в момент их возникновения, независимо от того, произведена оплата или нет. В связи с этим он является предпочтительным для управленческого учета.

Однако, поскольку бухгалтерский учет, регламентируемый Центральным банком РФ, должен вестись кассовым методом, банковская автоматизированная система должна поддерживать оба метода. В ИБС БИСКВИТ счета начисленных доходов и расходов открываются в отдельной категории учета вне плана счетов, определенного Центральным банком.

При использовании метода начислений счета доходов и расходов корреспондируют со счетами дебиторов и кредиторов. Поэтому эти счета открываются в той же категории учета, что и счета начисленных доходов и расходов. В отличие от балансовых счетов дебиторов и кредиторов на них отражается задолженность, возникшая в результате оказания услуг.

Поскольку счета управленческого учета открываются в отдельной категории, базовой валютой не обязательно должен быть рубль. Если потребуется, в качестве базовой валюты можно использовать любую другую валюту (например, доллары США или евро).

Для удобства работы с информацией близкие по экономическому смыслу счета начисленных доходов и расходов могут агрегироваться в статьи, статьи -в более крупные статьи и т.д., причем вариантов агрегирования может быть несколько.

Расходы, отнесенные на банк (филиал) в целом, должны быть разнесены по центрам. Такое разнесение обычно производится пропорционально значениям так называемых базовых показателей. Например, разнесение затрат на отопление может производиться пропорционально площади помещений, занимаемых подразделениями-центрами.

Для каждого базового показателя создается свой так называемый общебанковский (или общефилиальный) центр, который соотносится с банком в целом. Например, могут быть созданы: общебанковский центр затрат, распределяемых пропорционально численности сотрудников; общебанковский центр затрат, распределяемых пропорционально площади занимаемых помещений и др.

Таким образом, на основе информации управленческого учета мы можем рассчитать прямые доходы и расходы банка в разрезе статей, счетов и центров учета.

Для того чтобы рассчитать финансовый результат банка в разрезе продуктов, групп продуктов, направлений бизнеса, необходимо все расходы, отнесенные на подразделения, перенести на продукты. Предварительно суммы могут переноситься между подразделениями, например от обслуживающих подразделений на операционные. Кроме того, суммы могут перераспределяться между продуктами, например расходы по пассивным продуктам (частные вклады) на активные продукты (кредиты выданные). Другими словами, требуется перераспределить суммы между центрами учета.

Перераспределение сумм производится пропорционально значениям базовых показателей (аналогично разнесению сумм с общих центров). С помощью базовых показателей определяется степень участия подразделения в том или ином продукте или степень участия одного подразделения в деятельности других, или доли пассивных операций в финансировании активных и т.п.

Кроме того, между центрами может производиться перераспределение некоторых фиксированных сумм, а некоторые фиксированные суммы могут закрепляться за центром, т.е. не перераспределяться: например доходы, полученные управлением автоматизации за оказание консультационных услуг сторонней организации.

В общем случае сначала от центра перераспределяются все фиксированные суммы, из оставшейся суммы вычитается фиксированная сумма, закрепленная за центром, после чего полученная сумма перераспределяется пропорционально значениям базового показателя.

Пропорции перераспределения можно представить в виде матрицы коэффициентов (табл. 2)., в которой одно измерение- это центры-источники, другое — центры-получатели. В ячейке матрицы указывается отношение значения базового показателя для центра-получателя и для банка в целом. Сумма значений коэффициентов для центров-источников должна быть не меньше 0 и не больше 1. Если сумма меньше 1, то это значит, что часть суммы, перераспределяемой по коэффициентам, остается на центре.

Таблица 1. Прямые доходы и расходы

Центр 1	Центр 2	Центр 3	Центр 4	Центр 5
Центр 1	—	0,2	0	0	0
Центр 2	0,3	—	0,3	0	0,4
Центр 3	0,1	0,1	—	0,5	0,3
Центр 4	0	0	0,5	—	0,5
Центр 5	0,3	0	0	0	—

Пример

В качестве базового показателя для отдела кадров выбрана численность сотрудников на конец периода.

Кроме того, за каждого нового принятого на работу сотрудника отдел кадров переносит фиксированную сумму расходов 500 единиц на соответствующее подразделение.

Кредитное управление — 20 человек;
Управление РКО — 10 человек;
Бухгалтерия — 10 человек;
Аппарат управления — 10 человек;
Всего (без отдела кадров) — 50 человек.

За отчетный период было принято на работу 2 человека: один в кредитное управление и один — в бухгалтерию.

Прямые расходы отдела кадров за отчетный период составили 3000 единиц. Прямые доходы, не подлежащие перераспределению, составили 200 единиц.

В дальнейших расчетах доходы и прибыль обозначаются положительными, а расходы и убытки — отрицательными числами.

Итог по прямым доходам и расходам отдела кадров составил: -3000 + 200 = -2800 единиц.

В результате получаем следующие коэффициенты перераспределения сумм (табл. 3).

Таблица 3. Коэффициенты перераспределения сумм

Отдел кадров	Кредитное управление	Управление РКО	Бухгалтерия	Аппарат управления
Отдел кадров	—	20/50 = 0,4	10/50 = 0,2	10/50 = 0,2	10/50 = 0,2
Кредитное управление
Управление РКО
Бухгалтерия
Аппарат управления

Сначала переносятся фиксированные суммы: -500 единиц на кредитное управление и -500 единиц на бухгалтерию. 200 единиц закреплено за самим отделом кадров. Оставшаяся сумма, или -2800 — (-500) — (-500) — 200 = -2000 единиц расходов, перераспределяется в соответствии с коэффициентами. Перераспределение сумм представлено в табл. 4. Всего с отдела кадров на другие подразделения перенесено 3000 единиц расходов.

Таблица 4. Перераспределение расходов

Отдел кадров	Кредитное управление	Управление РКО	Бухгалтерия	Аппарат управления	Итого
Итого по прямым доходам и расходам	-2800
Отдел кадров	+3000	-500 — 2000 * * 0,4 = -1300	-2000 * 0,2 = = -400	-500 -2000 * * 0,2 = -900	-2000 * 0,2 = = -400	0
Кредитное управление
Управление РКО
Бухгалтерия
Аппарат управления
Итого

В итоговой строке получаем окончательные финансовые результаты в разрезе центров учета. Финансовые результаты центров затрат обычно обнуляются, так как чаще всего полностью переносятся на другие центры. Таким образом, финансовый результат банка оказывается распределенным по центрам прибыли, которые соответствуют продуктам, группам продуктов и направлениям бизнеса.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ДОХОДОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Доходы являются неотъемлемой частью функционирования организаций и играют большую роль в рыночной экономике. Благодаря доходам предприятие может оценить результативность своей хозяйственной деятельности, выявить пути увеличения рентабельности. Выступая элементом финансового результата компании, доходы первичны по отношению к прибыли, поэтому необходимость их грамотного планирования и учета очевидна. Преимущество в конкурентной борьбе получают те компании, которые обладают своевременной информацией, позволяющей определять факторы, влияющие на затраты и доходы предприятия, а также вклад в корпоративный успех отдельных видов деятельности [4; с. 11].

Финансовый учет доходов в России достаточно глубоко изучен, закреплен документально и давно применяется в организациях. В то же время уровень управленческого учета далеко не всегда отвечает потребностям современной организации, а финансовый учет, ориентированный на составление внешней отчетности теряет свою информативность [5; с. 80]. Актуальным остается вопрос формирования учетной информации для управления доходами, а также способы организации планирования и контроля. Если предприятие планирует аналогичную деятельность в будущем, то прошлые затраты и доходы важны не только как база для сопоставления с текущими затратами и доходами, но и как инструмент для прогнозирования их возможного будущего объема [3; С. 21]

В соответствии с ПБУ 9/99 «Доходы организации» [1], доходом предприятия является «увеличение экономических выгод как результат поступления активов и/или погашения обязательств, которое приводит к увеличению капитала предприятия, исключая вклады собственников имущества». Иными словами, доходами признаются поступления денежных средств и иного имущества, которые становятся собственностью предприятия. Доходы в зависимости от их характеристики, условий получения и направлений деятельности компании делятся на доходы от обычных видов деятельности и на прочие доходы. По действующим в настоящее время правилам, установленным в ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации» [2], предприятие самостоятельно выявляет для себя обычные виды деятельности и отмечает свой выбор в учетной политике.

В управленческом учете существуют различные признаки, по которым можно классифицировать доходы предприятия, а именно: в зависимости от отрасли деятельности; в зависимости от видов деятельности; в зависимости от источников формирования; в зависимости от характера налогообложения; в зависимости от влияния инфляционного процесса; в зависимости от периода формирования и др. Различные подходы существуют и к управленческому учету доходов.

Рассмотрим управленческий учет доходов организации на примере ООО «Автомобильный рынок Поволжья» (г. Чебоксары). Предприятие является субъектом малого предпринимательства, численность его работников не превышает 100 человек. Виды деятельности соответствуют кодам ОКВЭД, указанным при регистрации: сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества; предоставление посреднических услуг при покупке, продаже, и аренде нежилого недвижимого имущества (70.31.12); предоставление прочих услуг (74.84). Применяемые системы налогообложения: ЕНВД по оказанию услуг по предоставлению во временное владение (в пользование) мест для стоянки автотранспортных средств, а также по хранению автотранспортных средств на платной стоянке; УСН по другим видам деятельности.

Доходы ООО «Авторынок Поволжья» в зависимости от их характера, условия получения и направлений деятельности организации подразделяются на доходы от обычных видов деятельности и прочие доходы. Доходы от обычных видов деятельности отражаются в бухгалтерском учете по методу начисления. Выручка принимается к бухгалтерскому учету в сумме, исчисленной в денежном выражении, равной величине дебиторской задолженности. Прочие доходы в бухгалтерском учете также признаются по методу начисления. Величина поступления определяется исходя из цены, установленной договором между организацией и покупателем (заказчиком) или пользователем активов организации.

В ООО «Автомобильный рынок Поволжья» утвержден следующий перечень видов деятельности, подлежащих отдельному учету:

1. Оказание услуг по сдаче в наем собственного нежилого недвижимого имущества и сопутствующих услуг (заезд на продажу автомобилей, плата за разовый въезд на территорию гостевой стоянки автомобильного рынка, услуги по ксерокопированию, услуги платного туалета и т. д.). Выручка от данного вида деятельности облагается по упрощенной системе налогообложения (УСН). 2. Оказание услуг по предоставлению во временное владение (в пользование) мест для стоянки автомототранспортных средств, а также по хранению автомототранспортных средств на платной стоянке. Выручка от данного вида деятельности облагается по единому налогу на вмененный доход (ЕНВД).

3. Выручка от вновь возникающих видов деятельности, составляющая 5% и более от общей суммы доходов организации за отчетный период , отражается отдельно по каждому виду деятельности и учитывается на соответствующих субсчетах к счету 90.

Иные доходы относятся к прочим и в отчетности указываются одной суммой. К ним относятся: штраф за утерю карточки, штраф за неправильную парковку автомобиля, пени за несвоевременную оплату арендной платы по договору и т.д.

Для обобщения доходов и расходов, связанных с обычными видами деятельности организации, и определения финансового результата используется счет 90 «Продажи», к которому открыты субсчета:

Управленческий учет доходов и расходов (особенности)

Сущность и цель управленческого учета доходов и расходов
Управленческий учет доходов
- Пример
Управленческий учет расходов
- Пример (продолжение)
Итоги

Управленческий учет доходов и расходов — важная составляющая анализа и планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Об основных особенностях построения системы учета для целей менеджмента расскажет этот материал.

Сущность и цель управленческого учета доходов и расходов

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Результат деятельности компании, являющийся основой ее самообеспечения и даже дальнейшего функционирования, определяется как разница между полученными доходами и произведенными расходами.

Вот почему руководству важно понимать:

из чего и как складываются доходы и расходы;
по каким направлениям деятельности результат прибыльный, а какие являются убыточными в общем потоке доходов и расходов;
как можно увеличить доходы и оптимизировать расходы для достижения наилучшего показателя прибыли.

Исходя из этих задач строится управленческий учет доходов и расходов на конкретном предприятии.

Управленческий учет доходов

Опорным моментом в построении управленческого учета является разработка такой структуры учетных данных по доходам, которая позволит в дальнейшем быстро получать информацию о них по:

направлениям деятельности;
видам доходов (основным, инвестиционным, финансовым);
принципу формирования (выручка от продаж, прочие доходы);
влиянию на налоги (облагаемые на общих основаниях, облагаемые по льготным ставкам, необлагаемые);

периодам (прошлые, текущий, плановые).

Пример

Торговая компания с продуктовыми магазинами в Москве и Московской области (МО) владеет несколькими свободными помещениями и рассматривает возможность сдавать их в аренду. 1-е помещение находится в Москве, 2-е в МО, причем параметры 2-го допускают применение ЕНВД.

Чтобы понимать, будет ли выгодной сдача в аренду, менеджеру нужно знать:

потенциальный доход от продаж в случае, если в помещениях будут открыты магазины самой компании;
доход от аренды.

Для этого понадобится учетная информация, дающая понимание:

прогнозного объема продаж в каждом из магазинов — может быть использована информация прошлых периодов и данные по работающим магазинам с похожими параметрами;
прогнозной налоговой нагрузки, например, в случае применения ЕНВД по магазину в МО.

Чтобы обеспечить информацию в таких аспектах и группировке, управленческий учет доходов компании должен содержать:

аналитику по территориальному признаку, чтобы можно было выделить магазины, работающие в похожих условиях;
аналитику по номенклатуре — для определения динамики продаж товаров на данной территории;
аналитику по налоговым системам — ОСН, УСН, ЕНВД;
субсчета для учета поступлений от арендаторов с аналитикой по территориальному признаку.

Управленческий учет расходов

Основные задачи, которые призван решать учет расходов для целей управления:

Управление себестоимостью и издержками и через них возможным размером прибыли. Для этого расходы в учете могут быть структурированы на:
- прямые и косвенные;
- основные и накладные;
- производственные и внепроизводственные;
- одноэлементные и комплексные.
Планирование и принятие стратегических решений. Эта задача требует обеспечения управленческого учета расходов в аналитике:
- постоянства или переменности расходов (см. пример далее);
- подразделения на принимаемые и вмененные;
- подразделения на планируемые и непланируемые;
- оцениваемые по приросту или лимитам.
Обеспечение контроля и регулирования расходов. В соответствии с этим в управленческом учете может быть реализована классификация по:
- принципу регулируемости (способны ли управленческие решения влиять на размер и возникновение конкретного расхода);
- принципу эффективности (способны ли управленческие решения влиять на эффект от произведенного расхода);
- нормируемости (установление норм расходов и анализ фактических отклонений);
- контролируемости (возможно ли установить контрольные и превентивные процедуры для данного вида расходов).

ВАЖНО! Ожидаемым основным результатом процесса управления расходами является увеличение показателя прибыли.

структурирование доходов и расходов должно производиться во взаимосвязи;
принимаемая для учета классификация должна обеспечивать возможность выявления в первую очередь именно тех компонентов расходов, которыми можно управлять посредством принятия решений.

Пример (продолжение)

Менеджер составил по магазину в МО сравнительную таблицу по имеющимся у него данным:

Данные по аналитикам управленческого учета

Доход в месяц (по показателям аналогичных объектов)